*) Cr. Daniel Pelenur

En la década del 60 dos famosos psicólogos organizacionales americanos, (Katz y Kahn) desarrollaron la teoría de sistemas, la organización como un sistema abierto.

Conceptualmente, nos dice que nuestras empresas funcionan como un conjunto de partes intereactuantes e interdependientes que se relacionan formando un todo, tienen entradas (insumos), procesos intermedios de transformación y salidas (productos o servicios), interactuando con el entorno (el medio que nos rodea, clientes, proveedores, instituciones).

Una característica fundamental de los sistemas abiertos, es que deben estar en constante movimiento, generando la energía necesaria para mantener todos los procedimientos en funcionamiento, incluyendo su estructura a fin de que los distintos procesos de la organización puedan mantenerse indefinidamente en el tiempo, tratando y minimizando la incertidumbre, el desorden, la tendencia al caos, a la desintegración, a la muerte… (La entropía). Por lo tanto dicha característica se denomina “Entropía Negativa”.

La gestión estratégica, el manejo operativo, las decisiones empresarias, recaen sobre los miembros familiares que están dedicados a los cargos de alto nivel, generalmente son los que ya están más avanzados en edad y que ocuparon las acciones de creación de la empresa o fueron ya la segunda generación.

Las empresas deben encarar profesionalmente el tema de la sucesión de dichos cargos-manejo de la empresa. Es fundamental para mantener ese constante movimiento y que nuestros procesos “puedan mantenerse indefinidamente en el tiempo”, peleando contra la entropía.

La o las personas que los nuevos cargos de gerencia general, Directorio, gerencia administrativa o cualquier otro cargo de primer o segundo nivel de organigrama en las cuales van a comenzar a desarrollar actividad, deben estar preparadas, con los estudios y experiencia acorde a las tareas a desarrollar. Aportando liderazgo y confianza al personal, trabajando más horizontalmente y en grupo, desarrollando las nuevas técnicas de gerenciamiento de puertas abiertas.

La teoría nos dice esto, pero la práctica y la realidad es que nos encontramos que hay muy poca planificación de la sucesión, que se trabaja mucho por impulso y poco por variables profesionales. La familia ante todo, que ocupen los altos cargos de gobernabilidad, sin importar las cualidades, personalidades, caracteres, conductas, aptitudes de los nuevos ocupantes de dichos cargos.

La empresa debe seguir funcionando en el correr del tiempo, el cambio generacional es inevitable, debemos extremar nuestras percepciones a la hora de realizar dichos movimientos. Será el momento de involucrar un gerente profesional independiente de la familia?.

Me daré cuenta que mi hijo/a no son las personas adecuadas para asumir dichas responsabilidades?. Evaluó el potencial conflicto, emociones encontradas, celos, indiferencia, al incluir en un cargo sensible a mi yerno, sobrino, o cualquier pariente no directo en la empresa?.

Hay que actuar ANTES, hay que planificar, debemos evaluar a la familia si es realmente la indicada para ocupar puestos sensibles, se debe ser estricto y separar las aguas afectivas y emocionales al momento de decidir, las personas a ocupar cargos gerenciales deben ser las mejores y más aptas, sean familia o no.

*) Daniel Pelenur, Contador Público. Master en Administración de Empresas (New York University ). Ocupó cargos gerenciales de primer nivel en áreas administrativas financieras en importantes empresas en Montevideo y Buenos Aires.

Docente Universitario. Desde el 2008 hace consultoría y capacitación en empresas familiares en áreas de Administración, Finanzas y Organización.