*) Cr. Daniel Pelenur

Una vez comenzada nuestra trayectoria de Empresa Familiar, emprendo, trabajo, mantengo visión, creo riqueza, mejoro, produzco, en definitiva, crezco.

Crece mi organización en volumen, negocios, estructura, mercado, aumento de capital y riqueza acumulada. Bien, para eso comencé con mi visión y ganas de hacer la cosa, el éxito está asegurado.

Pasa el tiempo y la familia ya es más numerosa, aparecen otros actores en escena, familia directa e indirecta. Nuevas incorporaciones, todo a gran ritmo, es nuestra empresa, nuestra casa, nuestro trabajo.

Pero no es así, el éxito no está asegurado, la continuidad es muy sensible a que el sistema empresa pueda funcionar adecuadamente y sin sobresaltos. No hicimos planificación de incorporaciones, entró gente de la familia a trabajar, todo bien, pero: era necesario, están capacitados, quien los controla, de quien dependen, que es lo que realmente hacen?.

El difícil equilibrio entre contraprestación dineraria y eficiencia y productividad en rendimiento y valor agregado de trabajo, se hace más difícil todavía. Tengo que confrontar a hermano, hijo, sobrino, conyugue, yerno, nuera etc. Todo se hace confuso y con altas probabilidades de conflicto.

La organización engorda y no obtiene los resultados necesarios para poder seguir creciendo y manteniendo la obtención de flujos de fondos positivos para alimentar el sistema empresa.

Los conflictos se hacen recurrentes, el clima de trabajo no es el mejor, celos, tema de poder, emociones, hacen que la empresa no pueda mantener su ritmo, estar bien posicionada en el mercado, mantener su visión y emprendimiento, esto se traduce en muchos casos en baja de la rentabilidad, en baja de activos, en aumento de pasivos y disminución de capital de trabajo, me encuentro en situación financiera desfavorable, tengo que acudir a líneas de crédito para solventar gastos que no son productivos y generen valor agregado, en fin, comienza una etapa de declive y de alta probabilidad de situación no sostenible.

En muchos de estos casos se produce un divorcio en la Empresa Familiar, con las consecuencias de cualquier divorcio. La situación se precipita, y es la organización la que sufre la consecuencia más directa, en muchos casos, no se sobrevivió esta situación.

Como trato de manejar mi crecimiento, como me puedo anticipar a este posible caos.

Como siempre digo, usemos nuestras neuronas, que ya están bien aceitadas en el negocio y estoy generando dinero satisfactoriamente, pero vamos a generar planificación, control, gestión, profesionalización de mi empresa.

La empresa no debe ser la fuente de trabajo de toda la familia, no es la “caja” familiar, es una organización independiente de la familia, debemos ser precisos, cautos y muy firmes a la hora de tomar decisiones sobre incorporaciones de miembros de la familia.

Debemos tener definido claramente los roles, responsabilidades, remuneraciones, la propiedad y control de la empresa.

Se deberá elaborar un documento que establezca todas estas condiciones, reglas,  previsiones futuras de incorporaciones, todo lo relativo al funcionamiento de la empresa, las relaciones familiares y los derechos y obligaciones de los actores.

Este Protocolo Familiar será la “Constitución” de mi empresa, rige todo, es un pacto  contrato, nos dará la regulación necesaria para la mejor convivencia, toma de decisiones, nos va a auto regular, nos va a planificar la sucesión del poder.

*) Daniel Pelenur, Contador Público. Master en Administración de Empresas (New York University). Ocupó cargos gerenciales de primer nivel en áreas administrativas financieras en importantes empresas en Montevideo y Buenos Aires.

Docente Universitario. Desde el 2008 hace consultoría y capacitación en empresas familiares en áreas de Administración, Finanzas y Organización.